重塑长虹：七大产业集团的分权与放权

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腾讯家电讯（范蓉）7月13日消息，一向在彩电界低调的长虹日前向外界抛出了“3年1000亿元，5年1500亿元目标”的计划，长虹更是放言，3年内争做彩电龙头老大；3年内压缩机产销规模突破3000万台，实现市场占有率全球第一；连锁经营店达到1万个……
长虹坦言，虽然在CRT平板时代，长虹速度慢了一拍，没有抓住平板时代的机会，但从2004年起，长虹实行的“三坐标”战略，完成向产业链核心环节、高端制造、商业模式创新的积累和沉淀，于2010年实施的“7+3”组织管理变革，六年磨剑，“练好内功”，长虹公司总经理刘体斌认为，“现在已到长虹发力的时刻。”
组织管理架构调整：分权和放权
在长虹三个转型（向高端制造转型、服务业转型、国际化转型）的战略中，“7+3”的组织架构是完成长虹三个转型的有力保证。
刘体斌将“7+3”组织架构比喻为分权和放权，他形象表示：“这是将长虹各个事业部从家养、豢养到放养的转变。”
腾讯家电了解，在90年代期间，长虹采取高度集权的模式支撑着彩电产业的高速发展，进入2000年以后，随着公司产品多元化的加快，长虹开始探索多元化的组织管理体系，2004年，长虹公司董事长赵勇明确了分权管理制度，相继网络公司、电池公司开始成立，对分公司的独立授权开始在公司推进。2006年，长虹第一次对组织结构进行了大的变革，明确了公司的BU产业单元的管控模式，同时在BU上面成立了SBU层级的战略业务单元，从2010年开始，长虹对SUB的作用和任务进行了明确的定位。
既要保证分公司的权力得到充分的下放，又要规避权利下放后造成不可控的风险，从2004年到2010年的时间内，长虹经过六年的探索，实现了三个层级，即总部（财务管控，对分公司从品牌、投资、资本运作、技术战略等方面的把控）—SBU（战略管控）—BU（日常经营管控）的架构。
“‘7+3’的分权模式加强了长虹的腰部力量，这是基于长虹3年实现1000亿元的组织架构而设计的。”长虹公司财务总监叶洪林认为，“公司对子公司的原则是小事不管只管大事，战术不管只管战略。www.gdxhd.com
目前，长虹已经有包括多媒体产业集团、家电电器产业集团、海外产业集团、服务产业集团、零部件产业集团、军工产业集团、新兴产业集团的七大集团。而以前仅归属于长虹的部分职能部门已经开始独立，实行公司化运作。
正是长虹有的放矢的政策，一些分公司已经开始承接外围服务，“类似于乐家易、虹信等公司，外围的收入已经达到整体收入的50%。”长虹服务产业集团董事长莫文伟透露，这也为长虹整体收入带来较大的贡献。

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yu2637

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